1945-1954:À medida que o foco muda, a visão para o futuro fica borrada
A Segunda Guerra Mundial envolveu a imaginação de McCormick. Através da diversidade de produtos de guerra fabricados pela IHC, McCormick passou a acreditar que sua corporação não precisava mais ser estritamente uma fabricante de equipamentos agrícolas e caminhões. Com quase 100.000 trabalhadores em dezessete fábricas, as vendas aumentaram mais de US$ 100 milhões a cada ano (cerca de US$ 1,3 bilhão hoje) durante a guerra. McCormick tinha dinheiro para expandir as linhas de produtos e comprar novas fábricas para construí-las.
A Divisão de Tratores apostou sua parte do dinheiro do desenvolvimento em uma máquina compacta destinada à pequena fazenda de dois ou três cavalos. Aqui o Comitê de Nomeação quebrou a forma. A série de letras Farmalls começando em 1939 com o Modelo M alcançou o Modelo E no início dos anos 1940 (com saltos para H e A). Em várias reuniões, todos se referiram a esse novo protótipo como Farmall X ou F. Agora, em setembro de 1945, o relações-públicas Art Seyfarth, o advogado de patentes Paul Pippel, o engenheiro Sperry e os outros cinco membros do comitê o chamaram de Cub. O Departamento de Vendas da IHC visava 45% da produção total de Cubs no leste e sudeste.
A produção começou em Louisville, Kentucky, no final de 1947. Quase 135.000 foram lançados nos quatro anos seguintes. Metade dos compradores eram compradores de tratores pela primeira vez, substituindo cavalos ou mulas em fazendas onde o Cub era o único trator. Em 1945, 30% dos Estados Unidos, cerca de 1,6 milhão de fazendas, ainda usavam apenas animais de tração. Agricultores de algodão, tabaco, aves e caminhões de legumes favoreciam os Cubs, assim como as pessoas que cultivavam a tempo parcial ou mantinham grandes hortas. A maior proporção era de fazendas de 10 a 19 acres.
No outro extremo do espectro de tamanho, o amigo perspicaz, mas vigoroso de McCormick, McCaffrey, vice-presidente da IHC, encontrou uma indústria em crescimento na construção. Para recompensar seu trabalho e ideias, o conselho da IHC elegeu McCaffrey presidente e diretor de operações em 1946.
A competição parecia inútil. A Caterpillar vendeu US$ 230 milhões (US$ 3 bilhões hoje) em equipamentos em 1945, comparado aos US$ 35 milhões da IHC (US$ 460 milhões hoje). A Cat teve uma vantagem pós-guerra dos operadores de equipamentos pesados GI que aprenderam as máquinas da Cat e disseram a seus chefes em tempos de paz o que pedir. Para McCaffrey, Cat era um grande alvo. O ataque da IHC ocorreu por meio de um investimento de US$ 30 milhões (US$ 395 milhões hoje) que incluiu a aquisição de uma antiga fábrica do governo em Melrose Park, Illinois. Em 1947, o Departamento de Energia Industrial da IHC introduziu o TD-24. Pesava 36.000 libras e desenvolvia 148 cavalos de potência na barra de tração. Sperry o concebeu e Baker projetou o gigante, fornecendo aos compradores 10 cavalos de potência a mais do que o D-8 da Caterpillar e mais sofisticação do que o sistema de embreagem/freio de esteira da Cat. O Departamento de Vendas, que havia apressado o desenvolvimento, ficou satisfeito.
McCaffrey havia vendido caminhões em Ohio antes de se mudar para a sede da IHC em Chicago, e esse histórico não o preparou para equipamentos agrícolas. Ao longo de sua carreira, ele tinha pouco conhecimento dos mercados de equipamentos agrícolas. Mas ele tinha uma sensação de construção. Tal como acontece com os caminhões, maior era melhor e mais potente era mais útil. McCormick não terminou de expandir, no entanto. A linha de separadores de creme de 1907 da IHC levou aos refrigeradores quando as leis da década de 1930 exigiam que os agricultores refrigerassem o leite fresco dentro de uma hora após a ordenha. Dos refrigeradores de sangue para hospitais de campanha em tempo de guerra, McCormick imaginou uma linha completa de equipamentos de refrigeração. Em 1946, ele comprou uma fábrica em Evansville, Indiana, e em um ano a IHC produziu duzentos freezers por dia, acrescentando umidificadores e condicionadores de ar. No início da década de 1950, a IHC liderou as vendas de freezers e as vendas de refrigeração mais que dobraram de 1950 a 1953.
Alfred P. Sloan, o brilhante presidente da General Motors, havia delineado sua missão durante uma entrevista em 1921 para fornecer “um carro para cada bolsa e carteira”. Ele inspirou gerações de empresários. Durante o tempo de Cyrus McCormick Jr., a IHC produzia tratores para cada fazenda e função. Em meados da década de 1940, Fowler McCormick deu mais atenção à GM e viu uma separação de divisões que fazia sentido para ele como presidente dos “motores gerais” de equipamentos agrícolas. McCormick havia fortalecido as divisões de tratores agrícolas, equipamentos industriais (abrangendo unidades de energia portáteis, máquinas industriais e de construção), caminhões a motor e divisões de refrigeração, bem como uma divisão de aço e fibra e barbante (que abastecia suas colheitadeiras). Ele deu a cada um seus próprios departamentos experimentais e de pesquisa, organizações de vendas, pessoal e departamentos administrativos.
Embora isso tenha proporcionado a autonomia divisional de McCormick, a duplicação de tantas funções e executivos acabou se mostrando extraordinariamente cara.
A interpretação da descentralização de Sloan deixou um líder central para fazer correções de curso entre as divisões dispersas. O presidente McCormick, por várias contas, criou um sistema diferente. Sloan era um diretor que confiava em seus vice-presidentes e gerentes para fazer tudo, menos as decisões mais críticas ou planos de longo prazo. Para estes ele estava sempre e imediatamente disponível. A variação de McCormick depositava mais confiança em seus subordinados porque o presidente muitas vezes era inalcançável e distante.
Todos os McCormicks viajaram. Cyrus Sr. vendeu colheitadeiras; Cyrus Jr. montou fábricas na Europa. Harold inspecionou plantas em todo o mundo. Fowler, como chefe de vendas externas, visitou a Europa e a Rússia. Mas nem todas as suas viagens eram de negócios. Sobrecarregado durante os anos de guerra, ele continuou depois a expandir a visão da IHC. Para controlar o estresse, ele passou meses na Suíça com o Dr. Jung, o psicólogo e psiquiatra favorito de sua mãe. McCormick desenvolveu pneumonia no final de 1947 e, por razões nunca explicadas, manteve esse segredo de seus executivos e diretores. Mesmo depois de quase morrer, ele deixou apenas McCaffrey e alguns outros saberem que, ao se mudar para Phoenix, Arizona, ele estava seguindo o conselho de seu médico. Foi algo que “não foi discutido”. Como presidente do conselho ainda ativo, ele levava trabalho consigo – caixas dele. Ele se comunicou com McCaffrey por telefone ou correio. Ele olhou para uma linha telefônica dedicada a McCaffrey, uma tentativa inicial de teletrabalho. Mas McCaffrey achou que a cobrança mensal de US$ 1.020 (cerca de US$ 10.800 hoje) era muito extravagante. Sem comunicações instantâneas de McCormick, McCaffrey seguiu suas próprias inclinações com mais facilidade.
A ausência prolongada de McCormick confundiu seus diretores. Eles concluíram que ele não se importava com o IHC. Quando os projetos saíam do curso, poucas pessoas o alertavam, ou sabiam que deveriam. O trabalho de McCaffrey cresceu sem McCormick lá para lidar com planejamentos e orçamentos futuros. Os problemas exigiam decisões rápidas. Surgiram complicações na limpeza e reequipamento da Louisville Works da produção em tempo de guerra. Custos extras de mão de obra e instalações em 1946 e 1947 atingiram os orçamentos de matérias-primas para a fabricação de tratores. As ferramentas precisavam ser armazenadas, atrasando a produção do Cub e, mais tarde, o Farmall C. Os custos de mão-de-obra permaneceram, mas não houve compensação de receita com a venda de tratores. (A IHC possuía 39% do mercado de tratores agrícolas em 1940. Embora suas fábricas funcionassem até a capacidade máxima, o mercado geral cresceu e sua participação caiu para 31% em 1949.) Um relatório para a Divisão de tratores agrícolas em 12 de junho de 1952, explicou claramente o dano:
De 1946 até o final de 1949, a Louisville Works teve um prejuízo operacional acumulado de US$ 21.594.000 [US$ 215 milhões hoje]. Até o final de 1952, o investimento médio em Louisville durante a maior parte desse tempo foi de aproximadamente US$ 50.000.000 [aproximadamente US$ 500 milhões hoje]. Como apontado, não apenas não tivemos retorno sobre esse investimento, como também tivemos . . . custos fixos muito altos, só a depreciação excedendo US$ 3.000.000 por ano [aproximadamente US$ 27 milhões hoje].
As figuras eram sombrias; realidade estava piorando. Atrasos na preparação da produção do Cub e do Modelo C afastaram os fornecedores de peças externos. Em busca de receitas, eles licitam outros projetos que começaram de forma mais previsível. Quando a IHC estava pronta para montar os tratores de Louisville, os fornecedores muitas vezes não conseguiam cumprir. A enorme força de trabalho da IHC, apoiada por contratos sindicais que limitavam a flexibilidade da corporação, nem sempre estava disponível quando as peças chegavam. Se certas partes da montagem desacelerassem ou parassem enquanto esperavam por peças, os gerentes da Louisville Works poderiam pedir aos membros do sindicato que trabalhassem em outro emprego. O contrato deu aos trabalhadores o direito de recusar. Eles poderiam ir para casa. Em seguida, outras partes da montagem recuaram, esperando por trabalhadores.
Um outro problema trabalhista confrontava a Divisão de Tratores, a essa altura comandada por Hale, outro vice-presidente de vendas sem experiência em manufatura a quem o conselho da IHC havia nomeado gerente de divisão. Entre 1950 e 1954, as fábricas de Farmall e Louisville sofreram uma alta taxa de rotatividade de funcionários média anual devido a demissões ou demissões devido a desacelerações na produção ou mudanças na linha de montagem. Do início de cada ano para o seguinte, dois em cada três funcionários mudaram.
McCormick culpou McCaffrey pelas falhas da empresa, mesmo entre os sindicatos contra os quais McCormick exerceu uma animosidade tradicional da família McCormick. Mas outras falhas eram de McCaffrey, incluindo sua fome quase insaciável de poder. No início de 1951, McCormick, preocupado com o futuro, tentou expulsar seu ex-amigo. Ele esperava forçar um confronto:McCaffrey ou McCormick. Mas o conselho, especialmente os diretores externos mais velhos, ressentiu-se de sua intrusão. Eles escolheram McCaffrey, concedendo-lhe também o título de CEO de McCormick. McCormick foi forçado a uma posição inativa do EC e do conselho. Em julho daquele ano, o conselho promoveu Brooks McCormick. Ele havia se mudado da fabricação de Melrose Park para Truck Sales em Kansas City, Missouri, e depois para gerente distrital de vendas gerais em Dallas, Texas, em 1950. Antes de chegar à sede mundial, seu trabalho era diretor administrativo adjunto das operações britânicas da IHC em Doncaster .
À medida que os McCormick viajavam pelo mundo em uma repetição quase hereditária de estilos, também se distanciavam das responsabilidades corporativas diárias. Houve, quase desde o início, de Cyrus Sr., uma espécie de noblesse oblige, uma espécie de comportamento que passava a mensagem aos seus dirigentes de que “temos outros para fazer este trabalho connosco. Confiamos nas habilidades deles tanto quanto nas nossas.” Com Cyrus Sr., eram seus irmãos mais novos Leander e William que dirigiam as coisas; com Cyrus Jr. foi Funk e depois Legge. Para Fowler seria McCaffrey. Era como se, apesar de máquinas e prédios receberem seus nomes, os McCormicks aderissem a um projeto genético familiar que lhes dissesse para confiar em outros para administrar algumas partes do negócio no melhor interesse dos McCormicks. Eles se comportavam como se estivessem programados para dar responsabilidades aos outros, trazer outras perspectivas, buscar diversidade na gestão, muitas vezes deixando que os outros levassem o crédito, mesmo quando os McCormicks acreditavam que poderiam fazer melhor do que aqueles que escolheram a dedo. Esse estilo de direção de “responsabilidade compartilhada” construiu a empresa, mas acabou acelerando seu fim.
A maior rotatividade de mão de obra da DIVISÃO DE TRATORES DA HALE foi em Louisville – 72,4% ao ano. As condições de produção e trabalho levaram McCaffrey e a CE em 1953 a considerar a mudança de toda a linha de produção do novo Farmall 300 da Farmall Works para Kentucky antes que a produção regular começasse a estabilizar a força de trabalho. Um estudo indicou que tal mudança economizaria à IHC US$ 400.000 por ano (US$ 3,55 milhões hoje) em custos de transporte de tratores, mas a realocação em si custaria US$ 5 milhões (US$ 44 milhões hoje).
O entusiasmo de McCaffrey por equipamentos de construção impulsionou a expansão e melhorias na linha de esteiras da IHC. O impulso para o desenvolvimento da transmissão veio do campo. “Tem havido uma demanda insistente do campo por um acionamento hidráulico para o TD-24. Em resposta, o Departamento de Engenharia desenvolveu, em cooperação com a Divisão Allison da General Motors, uma combinação de conversor de torque e transmissão powershift que pode ser introduzida no TD-24 básico.” Ao longo do final de 1947, o tempo insuficiente de desenvolvimento do grande rastreador começou a aparecer. As engrenagens superaqueceram, falharam e, em alguns casos, quebraram dentro das caixas. Um conversor de torque reduziu o choque do motor para o trem de força. Ainda mais importante, quando um operador parava as esteiras, eles podiam manter o motor funcionando e os controles hidráulicos funcionando. O primeiro protótipo de conversor de torque foi para a Marinha dos EUA em abril de 1953 para testes. No entanto, as crescentes restrições financeiras significaram que o Departamento de Engenharia construiu menos protótipos e teve períodos de teste mais curtos do que o necessário em novos projetos. Em vez de retardar a aprovação de novos produtos, McCaffrey encorajou mais equipamentos de construção.
As vendas brutas da Divisão de Tratores em 1953 atingiram US$ 257,6 milhões (US$ 2,28 bilhões ajustados pela inflação), mas caíram US$ 100 milhões em 1954 (US$ 880 milhões hoje) para US$ 156,6 milhões (US$ 1,38 bilhão hoje). As remessas para revendedores diminuíram quase pela metade, de 14.601 em 1953 para 7.952 em 1954, reduzindo o lucro líquido da divisão de US$ 18,9 milhões (US$ 166,3 milhões hoje) para US$ 5,4 milhões (US$ 47,5 milhões ajustados pela inflação). As vendas de caminhões superaram as de equipamentos agrícolas pela primeira vez em 1954, e o ultrapassariam pela metade novamente em 1956. A reorganização de McCormick tornou cada divisão responsável por si mesma. O aperto no orçamento resultou de cortes de preços nos tratores Farmall Hs e Louisville porque a IHC começou a cortar os estoques antes de lançar as cem séries.
Em meados de 1954, com a aproximação da introdução dos novos Farmalls, a IHC começou a sentir o fluxo de caixa desacelerar. A empresa respondeu enviando tratores de forma rápida e aleatória. Em agosto, McCaffrey recebeu cartas de várias filiais reclamando que “uma quantidade considerável de tratores [tinha] sido enviada para territórios para os quais não eram adequados”. Ele aprendeu com o General Sales que “erros foram cometidos nesta distribuição, mas . . . muitos dos tratores originalmente enviados foram vendidos e [eles estavam] confiantes de que as unidades restantes seriam movidas no devido tempo.” Trinta anos antes disso, com o aumento do estoque de tratores obsoletos em breve, Legge teve a desculpa da guerra de preços da Ford para retirar Titãs e Moguls a qualquer preço antes da chegada dos Gear Drives McCormick-Deering 10-20 e 15-30 . Legge também tinha uma base financeira muito mais sólida para sobreviver às perdas.
Em 1º de outubro de 1954, McCaffrey reconheceu que as projeções de vendas da IHC de US$ 1 bilhão (US$ 8,8 bilhões hoje) para o ano eram muito otimistas. Peter V. Moulder, vice-presidente executivo das divisões de tratores e implementos (e ex-gerente de vendas de caminhões), resumiu as más notícias:
“Os resultados foram muito ruins, apesar das medidas drásticas de economia tomadas, principalmente em Louisville Works. . . . Como você sabe, isso [ocorreu] porque a produção estimada para 1955 representa apenas 31% da capacidade do trator daquelas obras.” Infelizmente, embora Louisville pudesse produzir mais, não havia clientes. Em 1953, 42% das vendas de tratores agrícolas da IHC foram nas linhas Farmall A, C e Cub de tratores de 9 a 24 cavalos de potência; 30% foram para as vendas do Super M, o trator de 40 cavalos de potência e classe superior. Os 28% restantes foram divididos entre os modelos H (25 a 29 cavalos) e Super H (30 a 34 cavalos). O novo Farmall 300, substituindo o Super H, moveria um trator para o suporte anteriormente vago de 35 a 39 cavalos de potência.
Um memorando de vendas decretou que este movimento “abre para consideração o aumento da potência para o modelo 200 que substitui o C e provavelmente estará na categoria de 25 a 29 cavalos de potência. Ao aumentar ainda mais a potência, ele pode ser movido para a categoria de 30 a 34 cavalos de potência, onde há um grande mercado. ” A natureza não estava sozinha em abominar o vácuo, e assim a proliferação de modelos IHC se autoperpetuou.
Este sistema deveria ter tapado todos os buracos. No entanto, a ampliação da linha de produtos errou o alvo. O crescimento industrial durante e após a Segunda Guerra Mundial tirou 1,5 milhão de famílias das fazendas. Muitos que ficaram compraram as terras de seus vizinhos e precisavam de equipamentos maiores para trabalhar em propriedades que abrangessem meia seção ou mais. Em 1954, cerca de 130.000 agricultores ou pecuaristas trabalhavam em 1.000 acres ou mais. Os proprietários de menos de 3% das fazendas compraram 9% dos tratores nos Estados Unidos.
Seguindo sugestões da indústria automobilística, a IHC, como a Ford e a Deere &Company, lançava um modelo de trator novo e aprimorado a cada dois anos. À medida que o desenvolvimento do motor aumentava o desempenho do trator, algumas categorias de potência eram preenchidas e outras esvaziadas. Em vários casos, as demandas dos fazendeiros por tratores levaram a IHC a desordenar, como aconteceu em meados de 1955. Certos territórios venderam grandes volumes de tratores diesel M e M-TA (Amplificador de Torque), mas a IHC encerrou a produção deles em outubro de 1954. Enquanto a Engenharia completava o desenvolvimento de pré-produção do novo Farmall 350 Diesel (usando um motor Continental de partida direta) para introduzido em 1956, McCaffrey autorizou a Divisão de Tratores a procurar adquirir motores de fabricação externa. (R.M. Sheppard, Cummins e Detroit Diesel eventualmente forneceram motores repotenciados para modelos maiores da série 450.)
A proliferação de modelos de McCaffrey ocasionalmente confundiu as linhas entre as linhas de tratores agrícolas McCormick-Deering-Farmall e os modelos de Utilidade Internacional. Ao longo da história dos tratores Cub, Super C e Super M, a IHC tomou conhecimento dos compradores de utilitários que usavam tratores de eixo sólido para fins agrícolas. Isso continuou com 300 modelos utilitários, os substitutos do W-4, a tal ponto que 87% das vendas do primeiro ano foram para as fazendas. R. W. Dibble, gerente geral de vendas, comparando-os aos tratores da série N da Ford-Ferguson, incentivou essa aplicação e estabeleceu estratégias de revendedores para promovê-la ainda mais. A Divisão de Tratores adicionou versões com motor diesel e alta folga à linha International 350. Essas duplicações começaram a se assemelhar à sobreposição de Titãs e Moguls.
A diminuição constante das receitas prejudicou os orçamentos. A dívida aumentou com a construção e equipamento de fábricas e a aquisição de recursos externos. Isso, juntamente com uma estratégia corporativa orientada pela força de vendas, forçou a administração a apertar ainda mais os cronogramas de desenvolvimento. No final da década de 1950, essa questão surgiu regularmente nas reuniões do CE. Referindo-se às dificuldades da cabeça do cilindro com motores a diesel usados em tratores, colheitadeiras, caminhões e unidades de energia, RM Buzard, da National Sales, desafiou McCaffrey sobre “o possível comprometimento do desenvolvimento de novos produtos como resultado das demandas feitas no tempo do pessoal da empresa para auxiliar na correção dos problemas atuais. Tais práticas servem para estender as dificuldades atuais do produto para o futuro e a realização de vendas futuras [é] dependente da introdução antecipada de novos equipamentos.”
Este era o enigma que McCaffrey enfrentava:a diminuição dos recursos o forçava a cortar custos. Seu histórico de vendas criou simpatia pelo pessoal da IHC que transferiu o produto. Ele tinha pouca compreensão daqueles que o inventaram ou fabricaram. Para McCaffrey, quando um ou dois protótipos funcionavam, especialmente quando incorporavam tecnologia comprovada, não havia motivo para atrasar a produção. As vendas, para justificar pedidos de desenvolvimento acelerados, começaram a exagerar o potencial de vendas. A manufatura projetou a linha de montagem e encomendou matérias-primas para atender às projeções de vendas e “precificou” o trator (ou caminhão, colheitadeira, esteira ou refrigerador) de acordo. As necessidades de mão de obra foram organizadas antes da montagem.
Em fevereiro de 1956, Mercer Lee, do departamento financeiro, deu a McCaffrey alguns números preocupantes. “O presente programa de produção excede as estimativas de vendas revisadas em 17.000 caminhões e excede a experiência atual de vendas no varejo em 15.000 tratores”, disse ele, e “os estoques de materiais atuais foram estimados em US $ 26.000.000 acima do orçamento”. (Isso equivaleria a cerca de US$ 226 milhões hoje.) De uma perspectiva financeira, a IHC estava quase fora de controle. Eventualmente, os relatórios de vendas viriam em duas formas:projetados e estimados. O primeiro era o número esperado; a última era a expectativa realista. Certamente em algum lugar eles tinham uma coluna rotulada “real”.
As vendas da IHC caíram onde fez seus maiores investimentos. Os produtos de refrigeração nunca chegaram às principais lojas de varejo urbanas, como Sears, Wards e Penney's. As lojas da empresa ficavam no país; uma vez que os agricultores tinham refrigeradores e freezers, esse mercado (apenas 2% do país) estava saturado. McCaffrey enfrentou a possibilidade de se tornar um fabricante de “produtos da linha branca”, oferecendo fogões, pias, máquinas de lavar e secadoras – outro grande investimento de capital. Uma fusão de grandes fabricantes em um conglomerado de propriedade da Sears, Roebuck &Co. (assim como a IHC era em 1902) reivindicou a maior parte dos negócios, e McCaffrey descarregou a divisão de refrigeração em dificuldades por US$ 19 milhões em 1955 (equivalente a US$ 165 milhões hoje).
Saiba mais sobre o crescimento e a expansão da Farmall em A História dos Tratores Farmall:1930-1935.
