A família Christensen Farms está na lista da Pork Powerhouses dos 40 maiores produtores de suínos dos EUA todos os anos desde o início do ranking em 1994. Apenas uma dezena de empresas pode dizer o mesmo.
O que torna este olho sonolento, Minnesota, empresa ainda mais admirável é que ela sobreviveu e prosperou após a morte de seu fundador e CEO, Bob Christensen, aos 51 anos, em 2012.
Glenn Stolt era o CFO no momento da morte de Christensen, e o CEO desde então. Ele nos informa sobre a evolução da empresa.
SF: Este é o 25º aniversário do ranking Pork Powerhouses, e a Christensen Farms está na lista dos 40 maiores produtores todos os anos.
GS: Eu tenho cada relatório. Um tempo atrás, Elaborei um gráfico que analisa a evolução da nossa empresa, bem como a consolidação no setor. É divertido olhar para trás. Nossa trajetória mudou muito. Em 1994, sua primeira lista, tivemos 11, 000 porcas. [Hoje é 148, 000 porcas.]
SF: Muitas empresas lutam para prosperar após a morte do fundador e do visionário. Como você conseguiu?
GS: Fui trazido dois anos antes da morte de Bob, por Bob, para ser o CFO. Nesse ponto, Eu trouxe 22 anos de experiência em grandes, organizações de capital aberto. A maioria dessas empresas era muito mais velha e, portanto, mais madura do que a Christensen Farms, ou muitas empresas na agricultura, muito menos a produção de carne de porco.
Ao mesmo tempo, Eu não era o cara porco. Após a morte de Bob, a família Christensen e todos os envolvidos nas decisões, Eu imaginaria, Tive que se perguntar se eles estavam cometendo um erro ao apostar em alguém como eu neste negócio. Havia muitos indivíduos com mais experiência técnica na produção de suínos que tinham uma conexão direta com Bob.
Bob não era apenas o líder da empresa, mas um confidente, um visionário, um treinador, e um mentor para eles. Houve perguntas sobre a escolha de um não-porco administrar uma suinocultura.
Funcionou por causa do apoio da família, que tem sido inabalável até hoje. Independentemente de quem assumiu, a capacidade de comunicar esse apoio aos nossos funcionários e todas as partes interessadas em nosso negócio foi crítica.
Tínhamos uma equipe de liderança aqui que foi fundamental para fazer as pessoas entenderem que, embora Bob tenha partido, tivemos um monte de ótimos porcos aqui, e o que precisávamos era de um elemento de visão de negócios para administrar o negócio.
Fizemos a transição da cultura da organização de uma cultura voltada para o empreendedorismo, que é altamente essencial na construção de qualquer negócio do zero, para uma cultura mais estabelecida de sistemas, tecnologia, e ponto de vista da administração. Você precisa de uma visão de negócios mais ampla para que um negócio cada vez mais complexo continue a crescer, prosperar e seguir em frente.
O apoio que tive de membros imediatos da minha equipe, que ajudou a acalmar a ansiedade que eu sentia por não ser um porco, nunca será esquecido. Isso criou a capacidade de seguir a lenda de Bob Christensen e impulsionar o negócio. Novamente, foi graças ao apoio da família e da equipe de pessoas que tive ao meu redor.
SF: Como a família Christensen está envolvida hoje?
GS: A família não está envolvida nas operações do dia-a-dia. Eles deixam isso inteiramente para mim e para a equipe aqui. Viúva de Bob, Mary Ann, e seu irmão mais novo, Lynn, sentar-se no conselho de diretores comigo e o curador do trust da família. A família desempenha mais um papel de governança, embora estejam envolvidos em decisões filantrópicas e de investimento estratégico.
Triumph Foods
SF: Christensen Farms era o acionista original da empresa de processamento de carne suína Triumph Foods, começando há mais de 15 anos. A Triumph abriu uma segunda fábrica de embalagens no ano passado. Você considera esse envolvimento um sucesso?
GS: Muito do trabalho pesado e dos riscos associados à Triumph Foods aconteceram antes de eu entrar na empresa. Foi um grande sucesso, mas também é um desafio. Existem muitos produtores que querem se envolver em algo como um Triumph Foods, e nós entendemos porque, mas é um empreendimento desafiador.
É uma coisa muito cara de se fazer e requer alguma força intestinal para ver o plano até o fim. A construção da fábrica leva dois anos, e então você tem dois anos de produção acelerada, do início ao segundo turno. Esses desafios permanecem na fábrica em Sioux City.
SF: Qual é a sua função na Triumph hoje?
GS: Sou presidente do conselho de diretores da Triumph e um dos oito membros desse conselho. Os membros representam os cinco proprietários da Triumph Foods. Estou gastando cada vez mais tempo na plataforma Triumph integrada, que inclui, além de nossa produção ao vivo, nosso investimento de parceria na Seaboard Triumph Foods em Sioux City, e o negócio de Carnes Premium Daily, que possuímos em conjunto com a Seaboard.
SF: O negócio de suínos mudou desde a inauguração da primeira fábrica da Triumph em 2006.
GS: sim. Esteja você em operações ao vivo, processamento ou processamento posterior, a maioria das pessoas diz que a história é um grande preditor do futuro. Eu diria que não é o caso. Na verdade, Advirto nossas equipes para não pensarem dessa forma.
O mundo em que vivemos hoje, contra o de cinco anos atrás, ou 10 anos atrás, ou mais definitivamente quando a primeira história da Pork Powerhouses foi publicada em 1994, é incrivelmente diferente. Pode-se dizer que é um novo jogo de bola. Eu diria que é um esporte totalmente diferente.
Maiores desafios na suinocultura
SF: Quais são os maiores desafios para o seu negócio de produção de suínos hoje?
GS: A saúde continua sendo um desafio fundamental. Se você olhar para 25 anos atrás, por exemplo, uma boa biossegurança era colocar um chuveiro em uma fazenda. Hoje são salas de filtração e fumigação. É todo tipo de tecnologia e comportamento para manter nossos rebanhos o mais saudáveis possível.
Prevenção, incluindo vacinas e biossegurança são um foco maior hoje, dadas as conversas sobre antibióticos, em vez dos protocolos orientados para o tratamento no passado. Isso é bom para o animal, e bom do ponto de vista da sustentabilidade.
Outro desafio é o trabalho. Arriscaríamos adivinhar que, há 20 anos, talvez metade do nosso trabalho cresceu em uma fazenda. Hoje, pode ser inferior a 2%. Encontrando a mão de obra, criar paixão pelo que fazemos em nossa empresa e fábricas de processamento é um grande desafio. Isso vai continuar.
O comércio é um desafio; não podemos ignorar isso. Por meio de nossas associações do setor, bem como os esforços dentro da empresa, A Christensen Farms está fazendo todo o possível para influenciar nossos políticos em várias discussões comerciais.
O outro desafio à espreita são as substituições de carne. Estou preocupado por não estarmos levando isso a sério o suficiente. Por muitos anos, nossa competição eram outras proteínas como frango, aquicultura, carne de gado, e peru. Agora existem substituições no mercado. Não podemos impedir isso em nosso sistema de livre empresa, mas podemos mitigar o risco. Vamos nos certificar de que os consumidores entendam as diferenças entre esses produtos e nossos produtos de uma perspectiva nutricional, uma perspectiva de acessibilidade, e uma perspectiva de saúde humana.
Peste Suína Africana
SF: Qual é o seu plano para lidar com a ameaça da peste suína africana (PSA)?
GS: Esse é o cisne negro em nossa indústria. Estou incrivelmente orgulhoso de nossa equipe em seu envolvimento em toda a indústria, com outros produtores e autoridades de saúde estaduais sobre este assunto. Eles estão participando de treinos e exercícios em todo o país. Estamos fortemente envolvidos em conversas sobre biossegurança na indústria.
Continuamos procurando por pontos fracos que precisam ser reforçados em nossa empresa. Embora todos olhem para a biossegurança de maneira um pouco diferente para seus sistemas individuais, trocamos ideias com outros produtores com o objetivo de proteger nosso rebanho nos EUA.
Uma grande preocupação e risco para toda a indústria é como lidar com o despovoamento em massa se a ASF vier aos EUA. Estamos fazendo muitos treinamentos sobre conscientização e vigilância, fazendo tudo o que podemos para obter detecção precoce para que possamos pisá-lo se chegar aqui.
Visão 2020
SF: Nos últimos 25 anos, Christensen Farms cresceu de 11, 000 porcas para 148, 000. Você está planejando mais crescimento?
GS: Não estamos interessados em crescer apenas por sermos maiores. Depois que Bob morreu, passamos grande parte de 2013 desenvolvendo nossa direção estratégica, chamada Visão 2020. Onde queríamos estar em 2020? Tínhamos quatro pilares para esse plano estratégico.
O primeiro pilar estava fortalecendo os alicerces do negócio de produção ao vivo. Estávamos melhorando o negócio, mas não tendo um desempenho tão bom quanto poderíamos. Houve uma série de iniciativas para melhorar a produção ao vivo.
Enquanto nos sentamos aqui hoje, na última década, por meio de melhorias no rendimento e na eficiência, melhoramos nossos custos de operações em tempo real em mais de US $ 16 por cabeça. Isso é bom do ponto de vista da responsabilidade fiscal, e é de vital importância em termos de nosso desejo contínuo de ser mais sustentável.
O segundo pilar era crescer estrategicamente, não crescer para ficar maior. Se fossemos crescer, tinha que vir com algum valor estratégico, como reforçar nossas métricas de biossegurança ou presença geográfica no que se refere à moagem de rações. Nossa aquisição da Exetare em 2014 foi um bom exemplo disso.
O terceiro pilar foi uma maior integração. Estávamos cerca de 40% integrados como empresa naquele momento, o que significa que 40% dos nossos porcos iriam para a Triumph Foods, em que tínhamos participação acionária. Sentimos, com base em nossa análise, que ser mais integrado atenderia aos nossos objetivos estratégicos e direção. Ao olharmos para nosso sistema hoje, trabalhando com todos os nossos parceiros na Triumph, bem como na Seaboard, assim que colocarmos a fábrica de Sioux City em um segundo turno, teremos alcançado esse objetivo.
O quarto pilar, comum na maioria das empresas privadas, estava em busca de diversificação para melhorar ainda mais a estabilidade e a capacidade financeira da fundação. Até o fim do ano, e digo isso com muito apreço e orgulho de nossa equipe, estamos colocando um selo de conclusão no plano Visão 2020, com base no que realizamos.
Os resultados desse plano estratégico nos permitiram reinvestir em nossas fazendas. Cerca de dois terços das melhorias que capturamos desde 2013 foram reinvestidos para melhorar a biossegurança, substituir equipamentos antigos em fazendas que ainda tinham vida, e substituir fazendas que tinham de 30 a 35 anos e simplesmente não tinham mais vida.
Adicionalmente, investimos em uma série de tecnologias e inovações que são mais amplas do que talvez o escopo de muitos anos atrás, que estavam mais focadas na saúde ou nutrição dos suínos. Hoje, estamos olhando para a inovação com uma lente muito mais ampla para o nosso negócio. Nosso crescimento está focado no rendimento, eficiência, e criando melhores maneiras de gerenciar a saúde.
Hoje, esperamos produzir aproximadamente o mesmo número de cabeças que produzíamos com uma base de porcas muito maior anos atrás, que é uma prova do que conseguimos realizar no negócio, e nosso desejo sincero de ser mais sustentável como empresa de produção animal.
Produção de suínos por contrato
SF: O que mudou com a produção por contrato?
GS: Sempre evolui. Ainda estamos focados em usar a produção por contrato e vemos isso como uma parte importante do nosso negócio, mas o trabalho mudou. Historicamente, um produtor contratado construiu um prédio e cuidou de seus porcos. Hoje, esse modelo tem muitas variações e temos que continuar a ser flexíveis e ágeis. Encontrar novos produtores contratados é impulsionado pela economia, e o custo de construção é maior hoje em comparação com o passado.
Temos uma iniciativa focada em ajudar nossos produtores de longa data a trazer os jovens de volta ao negócio, particularmente a segunda ou terceira geração. Temos tido bastante sucesso.
Uma parceria conosco significa estabilidade. Aprendemos a gerenciar o negócio com um nível de conservadorismo, dados os ciclos econômicos e a volatilidade do mercado, para que as pessoas possam confiar em nós e na nossa viabilidade a longo prazo.
Questões comerciais
SF: O que mais você acha que é importante compartilhar com os produtores?
GS: Estou surpreso com a complexidade da agricultura, especialmente a indústria de suínos. Embora a agricultura ainda seja majoritariamente familiar, as empresas familiares são muito maiores hoje do que eram no passado. Isso exige que as pessoas olhem para seus negócios de forma diferente no que se refere aos retornos de capital, versus apenas olhar para o P&L em termos do que você está fazendo e do que não está. Há muito capital e intensidade de trabalho nesses negócios.
Temos uma oportunidade incrível na agricultura de sermos competitivos globalmente, apesar das questões comerciais e geopolíticas. As oportunidades são enormes. Eu aplaudo nossa equipe e todos na agricultura por sua resiliência e resistência aos riscos contínuos que as pessoas enfrentam, seja uma doença animal estranha, questões comerciais, ou decisões de marketing.
Quanto ao comércio, a agricultura está tentando apoiar a administração da melhor maneira possível, mas estamos potencialmente perdendo uma oportunidade incrível com a China. À medida que a proteína circula ao redor do globo, nós, sem dúvida, participamos desse jogo, mas não estamos desempenhando um papel proeminente como poderíamos se as questões comerciais não estivessem atualmente em discussão.
Longo prazo, olhando para além das questões comerciais e dos desafios que enfrentamos todos os dias, a agricultura continua a ser um negócio incrível que devemos aplaudir e valorizar. Devemos fazer o que pudermos para atrair novos talentos para o nosso negócio, porque a oportunidade é imensa.
Bob Christensen Legacy
SF: Qual você acha que o legado duradouro de Bob será na indústria de suínos?
GS: Conforme o tempo passa e novas pessoas entram no negócio, seu legado certamente diminuirá. Contudo, Faremos tudo o que pudermos para garantir que as pessoas saibam quem foi Bob Christensen. Decidimos desempenhar um papel importante na renovação do celeiro de suínos na Feira Estadual de Minnesota, e agora é denominado Pavilhão Robert A. Christensen.
Continuaremos a honrar o passado do que ele trouxe desde o início até sua morte, mas estamos continuamente focados em pegar esse passado e construir o futuro. Como eu disse, é um esporte totalmente diferente que estamos praticando hoje do que era quando Bob estava conosco há apenas sete anos.
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